Manna: Capítulo 4

Manna
Capítulo 4

por Marshall Brain

Burt quiso salir fuera a dar un paseo. Siempre que se nos permitía, intentábamos ir de paseo todas las tardes. Dejamos la cafetería y salimos por la puerta principal junto con otro grupo de personas.

El edificio del cual salimos era otro de los proyectos terrafoam. El terrafoam era un producto de construcción superbarato, y todos los dormitorios de los servicios sociales estaban hechos de él. Usaban un barro arcilloso al que le inyectaban aire hasta hacer una espuma densa, le daban forma de largos paneles y lo calentaban como a un ladrillo en un horno portátil. Era barato y les permitía construir rápidamente grandes edificios. Los robots construyeron el edificio siguiente al nuestro en una semana.

El gobierno finalmente se dio cuenta de que dar oportunidades a personas en asistencia social no era una gran idea, y además también era caro. En vez de darle a la gente un cheque de caridad, empezaron a meter a los destinatarios de la caridad directamente en viviendas del gobierno y a servirles la comida en un autoservicio. Si el gobierno pudiera manejar el coste de esas viviendas y comida, se minimizaría la cantidad de dinero que tendrían que emplear en los destinatarios de asistencia social.

Como los robots tomaron los puestos de trabajo, el número de destinatarios de asistencia social creció rápidamente. Manna reemplazó a decenas de millones de trabajadores de salario mínimo por robots, y las viviendas de terrafoam se convirtieron en los sitios elegidos para almacenarlos. Los edificios de terrafoam no eran bonitos, pero eran increíblemente baratos de construir y estaban diseñados para su máxima ocupación. Apiñaron los edificios en descampados bien lejos de los centros urbanos de manera que nadie tuviera que verlos. Se parecían mucho a los dormitorios de los antiguos colegios mayores. Cada persona tenía una habitación de 5 por 10 pies con una cama y una televisión – el mejor pacificador del mundo. Durante el día la cama era un sofá y la gente se sentaba sobre la colcha, que también servía como sábana y manta. Por la noche era una cama. Cuando yo llegué, acababan de empezar a poner literas para doblar el número de personas en cada edificio. Burt no estaba entusiasmado cuando me vio llegar – había tenido una habitación privada durante 10 años, y mi llegada era el final de esa época. Por lo menos se mostró educado sobre el tema.

Al final de un pasillo muy largo se encontraban lo baños comunales. Esta fue la parte menos favorita de mi experiencia terrafoam. Los baños consistían en una hilera de lavabos, otra hilera de platos de ducha y otra hilera más de inodoros. Dada la localización de nuestra habitación, teníamos un paseo hasta los baños de unos 200 pies. Cuando tenías que ir de noche, casi parecía más fácil mojar la cama y dejar que los robots se encargaran de ello por la mañana. Para cuando habías recorrido todo el camino de ida y de vuelta ya estabas completamente despierto.

No había ventanas en todo el edificio. Fue una medida de recorte de gastos, pero también ayudaba a hacer cada habitación idéntica a las demás. La altura del techo era de 7 pies, así que las habitaciones eran muy bajas. Había luces LED por todas partes – nuestra habitación era absolutamente idéntica a las demás habitaciones del edificio y tenía un único y desnudo panel LED sujeto al techo. Había más paneles como ese cada 10 pies en los pasillos. Absolutamente todo en el edificio era marrón. Paredes marrones, colchas marrones, techos marrones, suelos marrones. Incluso el baño y cada instalación en él eran completamente marrones.

Bajo las plantas de dormitorios había una cafetería regentada por robots. Los robots no eran malos - la comida era aceptable. También mantenían los baños, pasillos y habitaciones inmaculados. Cada día a las 7 de la mañana, 12 del mediodía y 6 de la tarde los turnos para el desayuno, la comida y la cena empezaban. Había seis turnos de 15 minutos por cada comida para ahorrar espacio en la cafetería. Burt y yo teníamos el tercer turno. Te sentabas, te servían la comida, comías, hablabas durante 5 minutos mientras bebías tu “café” y te ibas para que los del siguiente turno pudieran llegar. Con 24000 personas entrando en cada turno no había tempo para la típica cola de cafetería. Todo el mundo tenía un asiento asignado, y un ejército de robots te servían ya en tu mesa.

Ya que nadie tenía ventanas, podían empaquetarnos realmente en esos edificios. Cada edificio dormitorio de terrafoam tenía una planta de 4 acres. Era un perfecto cubo marrón de 417 pies por 417 pies por 417 pies. Originalmente, cada cubo tenía capacidad para 76800 personas. Doblarlo hasta 153600 personas por cada edificio era impensable, pero lo estaban haciendo de todas formas. Por otro lado, te maravillabas de su eficiencia. Con esa densidad, podían cobijar a todos los receptores de caridad del país en menos de 1500 edificios de estos. Espaciando los edificios 100 pies entre ellos podrían haber cobijado a 200 000 000 personas en un espacio de menos de 20 millas cuadradas si hubieran querido. A esa densidad, podrían haber puesto a cada persona desempleada del país en un espacio menor de 5 millas cuadradas de tamaño, poner una valla alrededor y olvidarse de nosotros. Si, accidentalmente, soltaran una bomba nuclear o dos sobre nosotros, desapareceríamos y nunca más se tendrían que preocupar de nosotros.

Estados Unidos no era muy diferente de un país tercermundista en el año 2050. Con la llegada de los robots, diez millones de personas perdieron sus trabajos de salario mínimo y la riqueza se concentró muy rápidamente. Los ricos controlaban la burocracia estadounidense, la seguridad militar, los negocios y los recursos naturales, y las masas desempleadas vivían en terrafoam, cortando cualquier posibilidad de cambiar la situación. Estaba la fachada de las “elecciones libres”, pero sólo los candidatos apoyados por los ricos llegaban a las votaciones. El gobierno estaba completamente controlado por los ricos, lo mismo que las fuerzas robóticas de seguridad, el ejército y las agencias de inteligencia. La democracia estadounidense se había transformado en una dictadura tercermundista dirigida por la élite pudiente. Al final esperarías que hubiera motines por todo Estados Unidos. Pero la gente no se podía amotinar. El pánico terrorista de principios de siglo había conllevado un gran número de cambios importantes. Para el 2030, había cámaras de seguridad y micrófonos cubriendo y grabando casi cualquier pulgada cuadrada de territorio público en Estados Unidos. Había escuchas en todas las conversaciones telefónicas y mensajes a través de internet en busca de pistas sobre terroristas. Si alguien pensaba en empezar una marcha de protesta o motín, o discutía sobre alguna acción de desobediencia civil con cualquier otro, era marcado como terrorista y puesto en prisión preventiva. Combinando eso con las fuerzas robóticas de seguridad, los motines eran imposibles.

La única solución para mucha gente, ya que se quedaban sin empleo, era el reparto gubernamental. Las viviendas de terrafoam era lo que el gobierno repartía.

Mi situación fue muy atípica realmente, porque yo conseguí estar fuera de Terrafoam mucho más tiempo que el resto. Había sido lo suficientemente afortunado como para ser maestro, y en el 2030 hice la transición a administrador. Eso me permitió resistir un buen tiempo. Pero el departamento de educación se fue haciendo más y más robótico y fui excluido.

Fue una experiencia divertida. Manna me informó una tarde de viernes de que había sido despedido. Pero la red Manna también sabía que no había otras posibilidades de empleo para mí, ya que sabían el estado laboral de todo el mundo. Como muchas personas, casi todo lo que tenía fue arrendado. No podría pagar con nada de todo eso. Yo estaba soltero y todos mis parientes ya estaban en Terrafoam. Manna lo sabía. Nadie que conociera en la ciudad se había ofrecido a tenerme como invitado y Manna lo sabía.

Así que Manna lo juntó todo y se tomó la libertad de desconectarme. Nada más terminé la entrevista de despido y dejé el edificio, tuve dos escoltas robóticos. El robot de mi derecha me dirigió a un autobús robótico que acababa de salir. El autobús parecía medio lleno.

“Jacob Lewis105, ahora está sin empleo. ¿Tiene usted otra forma de ganarse la vida?”

Por supuesto que sabían la respuesta, pero, formalmente, no se podía evitar esta parte. “No.”

“¿Tiene usted estatus de invitado con algún otro residente?” Preguntó el robot.

“No.”

“¿Tiene algún otro apoyo desconocido por mí?”

Supongo que podía haber tenido un escondite de oro debajo de mi colchón, y esta pregunta me permitía declararlo. Un escondite así sería una razón para arrestarme, por supuesto. Así que estaba fastidiado de cualquier forma. “No.” Estaba sin medios en los que apoyarme. “De acuerdo a la ordenanza 605.12b, usted ha sido asignado a la habitación 140352 en el edificio 16, cuadrante C. Esta asignación le proveerá de una vivienda apropiada y del alimento necesario para mantenerle con vida. Por favor, suba al autobús”

Así es como acababas en Terrafoam. El sistema sabía que no tenías medios de apoyo, así que te “daba” uno. Podrías abandonar Terrafoam una vez que volvieras a tener medios con los que mantenerte, pero no había forma de hacerlo a menos que Manna te los diera.

¿Era una prisión? Sí. Pero no había muros. La comida era buena. Los robots eran tan amables y respetuosos como podían serlo. Podías pasear por fuera por donde y cuando quisieras. Pero había un límite invisible Cuando te alejabas demasiados de tu edificio y te aproximabas a ese límite, dos robots se te acercaban. Lo había intentado muchas veces. “Es tiempo de regresar Jacob Lewis105. Hay una construcción en la siguiente zona y, por su seguridad, no podemos permitirle continuar.” Los robots te daban cientos de razones para que volvieras. Construcción, explosiones, contaminación, exceso de luz, descarrilamiento de trenes, posibles tormentas de rayos, migraciones animales y otras más. Podían ser muy creativos en sus razones. Era parte de su educación. Si te volvías, bien. Si hacías cualquier movimiento en una dirección que no fuera la indicada, eras inmediatamente anestesiado y te levantabas de nuevo en tu habitación. Sólo lo había intentado dos veces.

Era un buen día. El sol estaba luciendo y la temperatura era suave, así que mucha gente estaba afuera circulando. Burt y yo decidimos pasear a lo largo del río lo más lejos que nos dejaran los robots. Yo llevaba la misma vestimenta que todos los demás, y me desabroché los dos botones de arriba debido al calor.

“Hoy se cumple tu primer aniversario en Terrafoam. ¿Cómo te sientes? Preguntó Burt”

“Estoy pensando que debe haber alguna forma de salir de aquí.” Dije yo.

“Sé lo que dices. Intento no pensar en ello. Pero no es tan inusual. A lo largo de la historia, miles de millones de personas han vivido de esta manera. Piensa en cuando vivías en los suburbios. Tus padres tenían una casa de 3000 pies cuadrados con piscina a comienzos de siglo. Vivías allí. Desafortunadamente, en ese momento de la historia, había miles de millones de personas alrededor del mundo viviendo en la pobreza – vivían con menos de un dólar o dos al día. Mientras tanto, tu familia tenía 300 dólares al día. ¿Hiciste algo para cambiarlo? Miles y miles de millones de personas viviendo en países tercermundistas, apiñándose en la suciedad, cagando en zanjas. Caminarían a lo largo del río justo como nosotros estamos haciendo ahora y se dirían unos a los otros "Debe haber alguna forma de salir". Podrían ver que están perdidos – potencial humano totalmente malgastado atrapado en una terrible situación. Sus hijos y los hijos de sus hijos vivirían por siempre así porque no había absolutamente alguna forma de salir. ¿Se paró alguien a ayudarles? ¿Te paraste tú? No. Estabas demasiado ocupado salpicando en la piscina. Esos miles de millones de personas vivieron y murieron en increíble pobreza y a nadie le importó.”

Burt podía ponerte de los nervios cuando hablaba así. Esta no era la primera vez que había escuchado su soliloquio. Era deprimente, y cierto, pero después de la tercera o cuarta vez se volvió algo viejo. Por supuesto, él había estado en Terrafoam más de 10 años. Supongo que había tenido mucho tiempo para rumiarlo.

Y estaba en lo cierto. Nadie ayudó a los miles de millones de personas que vivían en la pobreza a comienzos de siglo. Y nadie nos ayudaría ahora. El mundo no funcionaba de esa manera. Si estás viviendo una vida confortable en un barrio confortable con una piscina en el patio trasero, ¿te preocuparías por alguien más? Eres inmune a sus problemas, así que te quedas salpicando en la piscina. Nunca se te ocurre ayudarles, porque es demasiado abstracto. “Debe haber alguna forma de salir de aquí.” Repetí.

“¿Estás loco? No puedes rediseñar la sociedad. Nadie puede.” Burt se rió muy alto tan pronto como lo dijo. “Veamos, si yo fuera una persona rica viviendo en una espléndida y amurallada ciudad en increíbles lujos, veamos, ¡¿Querría cambiar las cosas?! Ummm, Ummm. Esta es una pregunta difícil. Por eso estás loco. Nunca cambiarás nada. Viviremos y moriremos aquí. Los ricos no nos necesitan, y ciertamente no van a repartir su riqueza entre nosotros. Mierda, ¿Por qué no te deshiciste de tu piscina de principios de siglo para ayudar a gente muriéndose de hambre en África? ¿O incluso a otros estadounidenses que vivían en la pobreza?” Burt estaba disfrutando de su cinismo.

“No habría servido para nada. Una piscina no podría ayudar a nadie en África. Ese era el problema – incluso si tú, como persona, quisieras ayudar, no había forma de hacerlo. Por eso debemos rediseñar la sociedad. La sociedad no debería permitir que un pequeño grupo de personas vivan como reyes mientras que el 80% de la gente en el planeta se mueren de hambre o viven de la caridad. ¿Por qué crearíamos una sociedad así? ¿Qué hay de bueno en que haya personas con miles de millones de dólares mientras que la mayoría se muere de hambre?” Pregunté.

“La sociedad siempre fue así. Vivías como hace 50 años. ¿Acaso te importó?” Preguntó Burt en respuesta.

“No, no me importó. Pero debería haberme importado. No deberíamos haber diseñado una sociedad así – son como nazis diseñando campos de concentración.” Dije.

Burt replicó rápidamente. “Díselo a los nazis. Díselo a la gente que vive como reyes hoy en día. Te darían mil razones sobre por qué se merecen lo que tienen. Trabajaron duro... Bla, bla, bla. También nos dirían alegremente por qué nosotros, y el resto de gente pobre y los receptores de caridad no merecemos nada. Es exactamente la misma lógica que te permitió tener una piscina mientras la mitad del mundo se moría de hambre. No tiene sentido, a menos que seas el que tiene la piscina. En ese caso tiene todo el sentido. Y la gente con piscinas tiene el poder para protegerlas, y así es como es.”

“Burt, eso es estúpido.” Dije yo, “¿Cuál es la posible justificación para que haya gente viviendo de la caridad o en sucias chabolas y muriéndose de hambre?”

“¿Pensaste en esto cuando nadabas? Por supuesto que no. Esa no es la naturaleza humana. Ojos que no ven, corazón que no siente. No podías ver a la gente hambrienta asi que no pensabas en ellos. Como poco no te preocupabas.” Dijo Burt.

Yo repliqué, “Podríamos cambiarla ahora. Los robots están haciendo todo el trabajo. Los seres humanos – todos los seres humanos – podrían estar perpetuamente de vacaciones. Eso es lo que me fastidia. Si la sociedad hubiera sido diseñada de alguna manera, podríamos estar todos de vacaciones en vez de viviendo de la caridad. Todas las personas del planeta podrían vivir en el lujo. En vez de eso, están pensando en matarnos. ¿Has oído que las mujeres estaban tratando de beber el agua del río? Hay gente que dice que están poniendo anticonceptivos en el agua”

“Sí. También he oído que el agua del río te pone terriblemente enfermo. Los robots no tratan siquiera de impedírselo.” Dijo Burt.

“Necesitan hervir el agua.”

“¡¿Con qué?!” Burt me miró. Luego miró al río y después volvió a mirarme. “Vale, vale. Así que ¿qué sería mejor? ¿Cómo crearías una sociedad diferente en vez de vivir así?”

“No tengo ni idea. Y si la tuviera, tampoco cambiaría nada.”

Caminamos en silencio casi media milla. Tres robots se nos acercaron. Uno de ellos dijo “Es hora de volver Jacob Lewis105 y Burton Forrester416. Hay un perro rabioso en la siguiente zona y, por su seguridad, no podemos permitir que continúen.”

“Gracias.” Dije, y nos volvimos. Los robots nos siguieron a una respetuosa distancia de 50 pasos y luego se dispersaron. “¿Un perro rabioso? Nunca había oído esa.” Dijo Burt. Andamos todo el camino de vuelta al edificio en silencio. Cogimos el ascensor hasta la planta 14, recorrimos el pasillo principal y luego el pasillo hasta nuestro dormitorio.

Yo caminaba pensando en mis cosas y salté 3 pasos para atrás cuando me fijé en ellas. Casi tiré a Burt salvo porque él estaba tan sorprendido como yo al ver a las dos mujeres sentadas en nuestra litera. Estaban viendo la televisión y se giraron sonrientes nada más entramos.

“¿Quiénes sois?” Pregunté, planteando la pregunta obvia. Las dos mujeres se levantaron. Vestían de forma casual pero con ropa muy buena. Las dos llevaban joyas – algo que no había visto en un año. Burt y yo teníamos la misma edad y ellas parecían jóvenes aunque era algo difícil de saber. Definitivamente no eran residentes de Terrafoam. Y las dos llevaban libros muy gruesos. Parecían listines telefónicos de otra era, o grandes catálogos como los usuales de los almacenes Sears de hace tiempo. No había visto un libro como ese hace más de 20 años como poco.

“Secundo la pregunta” fue la reacción de Burt.

“Lamentamos mucho sobresaltarles,” dijo la mujer de la izquierda. “sabemos que esto es inesperado, pero estamos aquí para hablar con Jacob Lewis105. ¿Quién de ustedes es?”

“Yo soy Jacob Lewis105, ” Dije. “¿Cómo han llegado aquí? Me sorprende que los robots se lo hayan permitido.”

“Eso le quedará claro en la siguiente hora. ¿Sería posible hablar a solas con usted, señor Lewis105?”

“Supongo. Burt, ¿Te importaría dejarme a solas por un momento?”

Burt dijo, “Iré abajo a hablar con Mike. Ven a buscarme si me necesitas.”

Se sentaron de nuevo en la litera, lo que no era una tarea fácil dado el espacio disponible. Para empezar, parecían tremendamente fuera de lugar en la habitación. Me ofrecieron asiento.

“Jacob Lewis105, lo que le vamos a contar hoy puede ser algo sorprendente para usted, pero todo es cierto. Nos llevará aproximadamente 30 minutos y después, con su permiso, se le permitirá salir del sistema terrafoam. ¿Podemos empezar?”

Manna: Capítulo 3

Manna
Capítulo 3

por Marshall Brain

Nadie en el 2010 pensó realmente que Manna fuera para nada un robot. Para ellos, Manna era sólo un programa de ordenador funcionando en un PC. Cuando la mayoría de la gente normal pensaba en robots, pensaban en robots independientes, autónomos y pensantes como los que veían en las películas de ciencia ficción. C-3PO y R2-D2 eran imágenes robóticas muy poderosas, y la gente no creería estar viendo a un robot hasta que los robots se parecieran a C-3PO.

El chasis mecánico de un robot del tipo C-3PO había estado allí desde comienzos de siglo. Honda fue la primera con su robot ASIMO, y una vez que Honda había probado el concepto, muchos otros fabricantes les siguieron. ASIMO podía subir y bajar escaleras, patear una pelota y cosas así, y parecía algo completamente natural. El problema era que ASIMO necesitaba un operador humano diciéndole con un joystick qué hacer.

Lo que retrasaba a los robots era la visión. Para casi todo lo que hace una persona se ayuda de su visión – tanto que damos por hecho el sentido de la vista. Pero si cerraras los ojos e intentaras cualquier cosa, te darías cuenta de lo importante que es la visión.

Por ejemplo, cuando entras en una habitación donde la luz es tenue, tú piensas “Tengo que encender la luz.” Usas tus ojos para buscar el interruptor el la pared. Cuando lo encuentras, usas tus ojos para guiar tu mano hasta él. Luego usas tus ojos para darte cuenta de qué tipo de interruptor es. ¿Es un interruptor? ¿Es un pulsador? ¿Es un regulador de los que usa cadena? ¿Es un regulador deslizante? ¿Nada de lo anterior? Una vez que lo sabes, usas tus ojos para guiar tus dedos para manipular el interruptor de la forma apropiada. O quizás miras la pared y no hay interruptor. Ahora empezarás a buscar una lámpara en la habitación. ¿Es una lámpara de toque? ¿O tiene un interruptor en la base de la misma? Quizás el interruptor esté cerca de la bombilla, y tengas que pulsarlo, girarlo, o tirar de una cadena... Tu visión te guía en cada paso del camino. Sería casi imposible hacer cualquier cosa en un entorno complejo sin visión. Y encender una lámpara es bastante sencillo. La cosa se complica cuando tratas de correr por un bosque, montar en bicicleta por una calle repleta de coches o encontrar el camino hasta una dirección concreta en una gran subdivisión.

Sin visión, los robots no podían moverse o manipular objetos. El resto del hardware necesario ya estaba ahí. Ya había piernas y sistemas de equilibrio para permitir un movimiento bípedo desde hace décadas. Los dedos y manos robóticas con un muy preciso control por motor era fáciles de crear. El software de inteligencia artificial para definir objetivos y tomar decisiones se estaba volviendo cada día más poderoso. Todo ya estaba hecho salvo el sistema de visión.

Podías ver que la sociedad estaba lista para la llegada de los robots. El primer sistema robótico real instalado en un puesto humano de confianza fue en la industria aeronáutica. El ataque terrorista del World Trade Center en 2001 había sido una llamada de atención. En 2008 hubo una racha de 6 accidentes de avión, todos atribuidos a fallos del personal de vuelo, lo que hizo que la gente se pusiera nerviosa. Entonces en el 2012 ocurrió lo impensable. Dos pilotos de aerolíneas, los dos agentes durmientes de una organización terrorista asiática, volaron sus aviones hasta objetivos llenos de gente en los Estados Unidos de un modo casi simultáneo y mataron a cerca de 50 000 personas. Uno se estrelló contra un estadio de baloncesto abarrotado de espectadores, y el otro hizo pedazos una convención nacional del partido demócrata en Las Vegas. Ese fue el final de los pilotos humanos en las cabinas de los aviones.

Pese a lo que pueda parecer, la transición al uso de aviones robóticos fue bastante fácil. El piloto automático ya controlaba el avión durante el rumbo. Los sistemas de radar terrestres y en los aviones ya hacía que despegaran y aterrizaran automáticamente. Un avión no necesita un sistema de visión – su vista era el radar, y el radar llevaba inventado casi medio siglo. Había también un sistema de apoyo que daba a los aviones una forma de conciencia. Los aviones podían detectar su posición exacta utilizando un sistema GPS. Estos sistemas GPS estaban ligados a mapas digitales muy detallados del suelo y del cielo sobre ese suelo. Los mapas le decían al avión dónde se encontraba cada edificio o estructura del suelo. Así que incluso cuando el piloto automático fallase y le dijera al avión que fuera a algún lugar inseguro, un avión “consciente” se negaría a ir allí. Era imposible, literalmente, para un avión consciente chocarse con un edificio – el avión “sabía” que volar a través de un edificio estaba “mal”. Si el piloto automático se volvía loco, el avión consciente lo apagaba y pedía ayuda por radio. Si todos los motores fallaban o se caían, el avión sabía que había en el suelo en su proximidad y hacía lo que podía para estrellarse en una zona despoblada.

Para el 2015, no existían pilotos ni controladores aéreos humanos en el sistema. Todo lo referente a volar por el aire estaba automatizado. Se extrajo de los aviones la cabina y la zona se convirtió en un salón o zona de asientos. Con los humanos fuera del círculo, el índice de seguridad de la industria aeronáutica mejoró y la gente volvió a confiar de nuevo en los aviones. A nadie le preocupaba que no hubiera pilotos humanos en la cabina – la gente confiaba más en las máquinas que en los seres humanos.

El primer gran avance en la verdadera visión por computador vino en el 2016. En el 2014, las nuevas videoconsolas salieron a la luz, y tenían unas CPUs extremadamente potentes capaces de procesar 10 trillones de operaciones por segundo. Añadiéndoles 100 gigabytes de RAM e interconectándolas en una red de 1000 de estas videoconsolas, un equipo de investigadores universitario creó una máquina capaz de procesar 10 cuatrillones de operaciones por segundo sobre 100 trillones de bytes de RAM. Habían creado una máquina por valor de 500 000 dólares con un poder de procesamiento cercano al de un cerebro humano. Llamaron a ese sistema Vbrain. Con todo ese poder de procesamiento y memoria por explotar, los investigadores eran por fin capaces de empezar a crear verdaderos algoritmos de procesamiento de visión.

En menos de un año ya tenían dos proyectos de demostración que obtuvieron gran cantidad de atención de los medios de comunicación. El primero de ellos era un robot humanoide que, dándole la dirección de un apartamento, podía andar por la calle, encontrar el edificio, usar el ascensor (o subir las escaleras) y llamar a la puerta de ese apartamento. El segundo era un coche que podía autodirigirse de un lugar a otro durante la hora punta sin ningún tipo de intervención humana. Combinando el robot andante y el coche autodirigible en 2018, los investigadores montaron un sistema de transporte de pizzas completamente robótico para una pizzería. En una gran maniobra publicitaria, el equipo de investigadores pidió una pizza e hicieron que se la trajera un robot a su laboratorio 25 minutos después.

Una red de 1000 videoconsolas no es lo que se dice muy portátil, así que los robots de la demostración que este equipo de investigadores crearon no tenían cerebro. Los robots hablaban con VBrain a través de sus conexiones wireless. Sin embargo, este equipo de investigadores había probado que la visión en las máquinas era posible y factible en una de los más complejas y reales tareas imaginables.

Un avance aún más significativo vino en 2023. Unos investigadores de una compañía de chips habían seguido el trabajo con el VBrain, y se dieron cuenta de que la unidad de operaciones en coma flotante de 64 bits no era la unidad óptima de cálculo para una máquina procesadora de visión. En vez de eso, unas simples unidades de cálculo de enteros de 8 bits podrían manejar el problema. Esta idea hizo que el diseño de chips masivamente paralelos de visión fuera muy fácil de realizar. La compañía de chips sacó su primer módulo de procesamiento de visión – un procesador de visión de 10 petaop hecho a media a partir de 10 chips masivamente paralelos – a finales del 2023. El precio OEM de módulo era de 8000 dólares.

Ese módulo abrió las compuertas. En menos de un año, cientos de fabricantes mostraban sus prototipos de robots. Había robots repartidores, limpiadores, cocineros, obreros, botones, soldadores, paisajistas, camioneros, vendedores, taxistas, agentes de seguridad, etc.

Piensa en algo tan simple como pintar una habitación. Podías dejar a uno de esos nuevos robot pintores en la habitación con 5 galones de pintura. Dos horas más tarde la habitación estaba perfectamente pintada. No tenías ni que cubrir los muebles o moverlos de sitio. El robot lo hacía todo, y el trabajo resultante era perfecto. Ni una gota de pintura se derramaba, no se podía distinguir ninguna franja de pintura. Toda línea, esquina, toda superficie pintada estaba impecable. Había también nuevos robots para hacer la estructura de una casa, poner los ladrillos y el suelo.

La industria del automóvil mostró coches con sistemas de visión y control construidos dentro del vehículo. Los nuevos coches robóticos podían conducirse solos de puerta a puerta, dejar a los pasajeros y volver a casa a aparcarse solos. Significaba que podías leer o ver la televisión de camino al trabajo, y que el coche condujera. No había razón para tener un “asiento del conductor” ni una rueda de repuesto en los nuevos vehículos, así que el interior de los coches se volvió más funcional – el asiento de delante miraría hacía la parte de atrás, y se podría convertir en una cama. Los coches automáticos prometían reducir la congestión del tráfico, mejoraron dramáticamente la seguridad en las autopistas e hicieron la tarea de conducir mucho más confortable. También había taxis y camiones robóticos.

En las tiendas e industrias de comida rápida, el número de prototipos de robots te dejaba alucinado. Los robots podían vaciar el carro de la compra de un consumidor, escanear los productos y meterlos en bolsas. Los robots podían colocar los productos en las estanterías. Podían limpiar los suelos y baños. En menos de dos años, Burger-G estaba probando y arreglando una hamburguesería completamente robótica en el mismo lugar donde probaron Manna por primera vez. En vez de decirles a los empleados qué hacer, Manná se lo decía a los robots.

Todo el hardware y la inteligencia general de estos robots había estado ahí durante una década. Lo que faltaba era la vista. Tan pronto como el barato módulo de visión estuvo disponible, el número de robots en el mercado se disparó.

El efecto que la explosión robótica tuvo en el panorama laboral fue alarmante. Para el 2030, la mayoría de grandes comercios estaban reemplazando a sus empleados humanos por robots tan pronto como podían. Los robots reponían los artículos en los estantes, limpiaban los suelos, ayudaban a los consumidores preguntándoles y llevando sus compras hasta sus coches. Todos los restaurantes de comida rápida hacían lo mismo. Las empresas de la construcción empezaron a usar robots para cada tarea repetitiva: hacer estructuras, construirlas, pintarlas, etc. Los coches y camiones robóticos tomaron las autopistas y las tasas de accidentes empezaron a descender. Era fácil de ver que los aeropuertos, parques de atracciones, autoservicios y fábricas completamente robotizados les seguirían.

El cambio a emplear robots se estaba produciendo a gran velocidad, y por alguna razón parecía que nadie había pensado realmente en los efectos de esta transición. Toda esta gente que estaba siendo reemplazada por robots necesitaba alguna manera de obtener ingresos para sobrevivir, pero la bolsa de trabajo se estaba reduciendo. La “economía de servicios” estadounidense fue lo que reemplazó a la “economía industrial” y ahora Estados Unidos tenía a casi la mitad de sus trabajadores viviendo de trabajos de salario mínimo en el sector servicios. Estos eran los trabajos perfectos para los nuevos robots. La pregunta era, qué pasaría con la mitad de la población siendo desplazada de sus trabajos en el sector servicios.

Manna: Capítulo 2

Manna
Capítulo 2

por Marshall Brain

Una vez que Burger-G probó que Manna funcionaba, la idea se extendió como un fuego arrasador. Toda cadena de restaurantes usaba Manna. Toda tienda al por menor, tanto si era una tienda de descuentos, de decoración, de juguetes, o de artículos de oficina, tenía un sistema Manna. Veías a gente llevando auriculares en las zonas de construcción, en los aeropuertos, en los parques de atracciones, en los hospitales, en los cines, en las tiendas de comestibles... Estaban en todas partes.

Puedo recordar sentarme un día con mi amigo Brian a la hora de comer. Él estaba trabajando en el supercentro de grandes descuentos en Raleigh, y se acababan de cambiar a Manna. Estaba aturdido.

“No importa si eres un duro trabajador o un gandul – una vez que te pones los auriculares, vas a estar trabajando cada minuto del día o estás despedido. El sistema ya ha echado a cinco personas.”

“¿Qué es lo que te ha hecho hacer todo el día?” Había como 50 personas trabajando en el supercentro a cualquier hora – era una tienda de casi 200000 pies cuadrados.

“Manna te tiene moviéndote por toda la tienda pasillo por pasillo. Apuesto a que ahora estoy caminando seis u ocho millas cada día. Estoy constantemente recolocando mercancía en los estantes. Manna sabe dónde estoy, y sabe dónde tiene que estar todo en los estantes, así que me pide recolocar producto por producto. Manna quiere que todo en los estantes quede perfecto. También presiona en reponer artículos. Así que me preguntará “¿Cuántos rollos de cinta de pintor quedan en el estante?” En el momento que hay pocos, me hace ir a la trastienda a sacar mas artículos para los estantes. Sabe lo que se está vendiendo en las cajas registradoras, así que sabe cuando hace falta reponer cualquier cosa y se asegura de que haya suficientes artículos de cada producto.

“Eso no suena inusual.” Dije.

“No es inusual, excepto que Manna te dice que hacer exactamente cada minuto del día. Si te pide que vayas a la trastienda a coger mercancías, te dice por dónde ir exactamente para llegar. Y aquí está lo más extraño –Nunca veo a otros empleados en todo el día. De la forma en que me hace andar nunca encuentro a alguien más. Puedo hacer todo un turno y no ver nunca a otro empleado. Incluso nuestros descansos son escalonados. Todos descansan solos. Siempre llegamos escalonados. Es como si Manna estuviera intentando eliminar totalmente cualquier interacción humana en el trabajo.”

“so es espeluznante. ¿Por qué haría eso?” Pregunté.

Brian mi´ro hacia abajo. “Supongo que hablar con los compañeros malgasta el tiempo, y Manna está eliminando el malgasto allí donde puede.”

“¿Qué más te está haciendo?” Le pregunté.

“Estoy constantemente comprobando que no haya vertidos u otros problemas en los pasillos – Manna nos usa como sus ojos para buscar problemas constantemente. También busco clientes en los pasillo y les pregunto cómo puedo ayudarles – el servicio al consumidor es muy importante para Manna, siempre y cuando dure menos de 30 segundos. Y Manna nos tiene siempre buscando ladrones. Todo el día nos tiene yendo de aquí para allá y de arriba a abajo por los pasillos colocando cosas, preguntado a clientes si necesitan ayuda y buscando ladrones. Y como dije, nunca te encuentras con otro empleado. No hay charlas. No he vuelto a ver a Amy. O a Kevin. Al minuto de ponerte los auriculares ya estás trabajando y trabajas solo y sin parar hasta que te quitas los auriculares al final de tu turno.”

“Mierda.” Eso es lo único que conseguí decir.

Brian preguntó “¿Te recuerda Manna cuanto te queda de descanso en el Burger-G?”

“Sí, cada minuto me lo recuerda.”

Incluso tus descansos eran supervisados. Nunca lo había pensado, pero en Burger-G los descansos también eran escalonados. Cuando mamá y yo fuimos a comprar al la tienda de Brian, podías notar la diferencia que Manna había logrado. Cada dos o tres minutos un empleado pasaría cerca de ti no importa dónde estuvieras en la tienda. Los artículos de los estantes estaban siempre pulcros, y había existencias de todo. Los suelos estaban impolutos. Los carros de la compra nunca desbordaban sus zonas asignadas en el aparcamiento. Si necesitabas ayuda, sabías que lo único que tenías que hacer era quedarte allí y un empleado pasaría cerca en un minuto o así.

Cuanto más evolucionaba el sistema Manna, más responsabilidad ganaba. Desde el principio, Manna era capaz de programar el horario de los empleados. Manna imprimía una hoja de papel para cada empleado para que la pusieran en su frigorífico – te decía las horas de la semana. En su versión 2.0 fueron más allá. Conectaron Manna a la red telefónica y a la red pública de correo electrónico. Así que Manna era capaz de empezar a llamar y mandar correos a los empleados y recordarlos que aparecieran a tiempo. Si un empleado no aparecía, Manna llamaba a otro como reemplazo. Si la tienda se abarrotaba inesperadamente, Manna podía pedir refuerzos.

En la versión 3.0, el software ganó también la habilidad de despedir empleados. Tenía un amigo que fue despedido de esa forma. Apareció tarde en la tienda para su turno, y era la tercera vez que llegaba tarde. Fichó y se puso los auriculares. Caminó hasta el escaner ocular para ingresar. Dijo que Manna sonó normal, y que le tuvo trabajando durante una media hora. Después Manna le pidió que fuera a la sección 7 en la parte de atrás de la tienda. Un empleado de seguridad de Burger-G le esperaba allí con 3 hojas de papel. El tipo de seguridad llevaba el uniforme de seguridad negro, sus gafas de sol opacas y sus auriculares integrados en el casco. Miró a su espalda y allí había otro empleado de seguridad cerca de la puerta. Manna le dijo, “Steven J. Canis, empleado número 4378561, por la presente su trabajo en la tienda Burger-G número 152 ha terminado de acuerdo con el manual del empleado párrafo 12.1, fracaso al aparecer a tiempo en su puesto de trabajo.” Manna le leyó las tres hojas de información del finiquito párrafo por párrafo y le pidió que confirmara cada párrafo. No podría volver a ninguna tienda Burger-G por período de un año No podría pedir trabajo de nuevo en ningún Burger-G antes de cinco años. Cosas de esas. Manna le hizo firmar los papeles y los empleados de seguridad le escoltaron fuera de la tienda hasta su coche. Los empleados de seguridad nunca dijeron ni una palabra, pero Manna le habló durante todo el paseo, diciéndole que mirara hacia abajo, que no hiciera gestos, y que no hablara con nadie. Lo último que Manna le dijo fue, “Quítese los auriculares y entrégueselos al oficial de seguridad de su izquierda. Adiós.”

No tardó mucho en expandirse el rumor. Demasiado, si sabías que ibas a llegar tarde y ya lo habías hecho antes, llamabas a Manna con tu teléfono móvil y renunciabas. Manna te enviaba por correo electrónico los formularios, te llamaba cuando los recibías para así poder leértelos, y los firmabas. Eso acabó con que la gente llegara tarde.

En su versión 4.0, Manna tenía la habilidad de subcontratar. Digamos que Manna decidía que ya era hora de repintar las líneas del aparcamiento. Manna tomaría su decisión usando las encuestas a los clientes y preguntando periódicamente por el aparcamiento, la pintura de dentro de la tienda, la del exterior, el suelo, etc. Un inspector de la corporación Burger-G vendría también una vez al mes e introduciría en el sistema Manna información sobre la tienda y sus terrenos.

Cuando Manna tomase la decisión de repintar las líneas del aparcamiento, llamaría a varias compañías y obtendría ofertas, Manna no haría esto por teléfono, obviamente. Lo haría electrónicamente a través de Internet. Para entonces, la mayoría de las compañías estaban enganchadas a la red Manna, incluso si no usaban Manna para administrar a sus empleados. Las dos copias del programa – el software Manna que funcionaba en el restaurante Burger-G y el software Manna funcionando en la compañía de mantenimiento de aparcamientos -- negociarían el precio a través de Internet.

Ya que todo el proceso lo realizaban máquinas, la aplicación Manna del restaurante podía pedir precios a todas las compañías de mantenimiento de aparcamientos de la zona. Estas compañías mandarían sus ofertas de vuelta a través de la red. Entonces, la aplicación Manna del restaurante conectaría con otros programas Manna para pedir referencias y conseguiría información de experiencias pasadas con cada vendedor. Basándose en los precios y la información, Manna podría elegir a un vendedor, negociar las condiciones, hacer el depósito y programar el repintado. El proceso completo desde el principio hasta el final le tomaría menos de 10 segundos.

Según las redes de comunicaciones entre las diferentes aplicaciones Manna se construían, las cosas empezaron a ser incómodas para todos los trabajadores. Por ejemplo, el software Manna de cada tienda sabía del rendimiento de cada empleado con microscópico detalle – Cada cuánto el empleado llegaba a tiempo o con antelación, cómo de rápido hacía su trabajo, cómo de rápido contestaba al teléfono o respondía al correo electrónico, cómo valoraban los consumidores al empleado y así. Cuando un empleado dejaba una tienda e intentaba obtener un trabajo en otra parte, cualquier otra aplicación Manna podía pedir el registro de rendimiento del empleado. Si un empleado daba problemas -- llegaba tarde, era lento, desorganizado, descuidado – se volvía casi imposible obtener otro trabajo. Casi todas las compañías con empleados de sueldo mínimo usaban Manna u otros programas similares, y los registros de rendimiento de los empleados eran mercancía de cambio entre corporaciones. Un empleado marginal podía entrar en la lista negra muy rápido.

Esa habilidad para poner en la lista negra a los empleados hizo que las cosas se pusieran feas, porque le dio a Manna demasiado poder. Manna estaba en todas partes, y administraba casi la mitad de los trabajadores de los Estados Unidos a través de auriculares, teléfonos móviles y correo electrónico. Manna entró en acción y se hizo también con un gran pedazo del gobierno. Se llegó a un punto en el que decenas de millones de humanos no hacían nada en el trabajo a menos que una aplicación Manna se lo dijera.

Puedes imaginar lo que ocurrió. Manna te despide porque no fuiste al trabajo un par de veces. Ahora intentas encontrar trabajo en otro sitio. Ninguna otra aplicación Manna va a contratarte. Siempre hubo un miedo implícito en la economía estadounidense -- “si no tienes trabajo, no puedes hacer dinero y te convertirás en un sin techo.” Manna cogió ese miedo y apretó los tornillos. Si no hacías lo que Manna te ordenaba, te despediría. Entonces no conseguirías trabajo en ninguna otra parte. Eso le dio a Manna mucho poder.

Por ejemplo, Manna podía llamar refuerzos si los necesitaba. Podías recibir una llamada de Manna y te diría, “Tu restaurante Burger-G está experimentando un volumen inesperado de consumidores. ¿Puedes ayudar?” La palabra “ayudar” significaba, “¿Puedes estar aquí en menos de 10 minutos?” Tú podías decir sí o no. El problema era que si decías “no” demasiadas veces, estabas despedido. Y cuando te despedían, significaba entrar en la lista negra del sistema.

Una vez que lo intuías, te veías obligado a decir “sí”. Eso significaba que los horarios impresos empezaron a ser irrelevantes. Manna te llamaría cuando quisiese llamarte. Luego empezaba a llamarte para que fueras a otros restaurantes. Si la actividad en el restaurante se reducía, Manna te mandaría a casa, luego te llamaría más tarde para que volvieses si la actividad aumentaba. Tú no podías decir “no” muy a menudo, y eso significaba que Manna podía interrumpir tu vida en cualquier momento.

La versión 4.0 de Manna fue también la primera versión en hacer respetar los tiempos medios para cada tarea., y eso fue incluso peor. Manna te pediría que limpiases los baños. Pero ahora, Manna tenía guardados en su software los tiempos medios de limpieza de baños industrial, así como “objetivos de tiempo”. Si te llevaba demasiado el limpiar el suelo o los lavabos, Manna te diría, “Te estás retrasando”. Cuando dijeras “OK” para avisar que habías terminado, Manna te diría “Tu tiempo ha sido de 4 minutos 10 segundos. El tiempo medio industrial es de 3 minutos 30 segundos. Por favor, céntrate en cada tarea.” Cualquiera que constantemente tardaba demasiado era despedido. En el supercentro, Brian dijo que Manna ahora llevaba la cuenta de cómo de rápido iban los empleados de un punto A a otro B en la tienda, Y si no andabas lo suficientemente rápido, Manna te avisaría de ello. Era como trabajar en una línea de montaje, donde aceleraran la cinta para hacer trabajar más rápido a los empleados. Pero ahora la línea de montaje estaba en todas partes, y si no te dabas prisa sabías que estarías en una lista negra a nivel nacional.

Lo más sorprendente de la aplicación Manna, a pesar de todo, era el efecto que tenía en los salarios. A medida que Manna se extendía a gran cantidad de negocios, tus opciones eran trabajar para Manna o estar desempleado. Cuando empezabas a trabajar para Manna, te pagaba el salario mínimo. No había razón para pagarte más – tus opciones eran un salario mínimo o nada. No había manera de pedir un aumento a Manna. Podías renunciar, pero si lo hacías tendrías que pedir trabajo en otros negocios que usaran Manna. Y allí también te darían el sueldo mínimo.

Este era el poder social de Manna, y la ecuación básica era muy simple. Podías trabajar por un salario mínimo, o podías estar sin empleo cobrando cero. En cualquier momento, Manna podía reemplazarte por otro cuerpo caliente, y eso significaba que o hacías lo que te pedían por el sueldo mínimo o eras despedido. Manna, y las empresas que lo usaban, sabían que ésa era la ecuación. Había mucha gente desempleada que te podía reemplazar si lo dejabas.

El efecto de Manna fue el de estratificar a todos los trabajadores de sueldo mínimo de Estados Unidos. Abajo del todo tenías a la gente desempleada. Manna les había apretado y puesto en la lista negra. Habían tenido que volver a vivir con sus padres o a dormir en el sofá de algún amigo. Podías hacer que te quitaran de la lista negra, pero si volvías a entrar más de un par de veces, estabas muerto.

Así estaban todos los desempleados. Entre que Manna estaba mejorando la eficiencia y forzando el despido de los administradores y la subcontratación de personal en el extranjero para el trabajo de oficina, y la llegada de máquinas como las cajas de pago automático o las que daban la vuelta a las hamburguesas y demás, había cantidad de gente que estaba sin empleo. Los desempleados se pasaban el día pidiendo trabajo. Pero de cierta forma, esto era un sinsentido. Todos los interconectados programas Manna conocían a cada trabajador en la bolsa de trabajo. Manna también sabía el rendimiento de cualquiera que una vez hubiera trabajado para la aplicación. De verdad que estabas en una mala situación si estabas desempleado.

Luego estaba toda la gente que era administrada por Manna. Todos cobraban el salario mínimo. Si llevabas unos auriculares en tu trabajo, estabas cobrando el sueldo mínimo y todo el mundo lo sabía. Y todos sabían que si no hacías lo que Manna te decía que hicieras, tan rápido como Manna te dijera, estarías desempleado y ganando nada.

Y luego estaban todos los demás – los médicos, abogados, contables, oficinistas, ejecutivos, políticos. Los ejecutivos y políticos ganaban una tonelada de dinero y nunca llevarían auriculares. Joe García del Burger-G estaba ganando 100 millones de dólares por año y viviendo como una estrella del rock.

Y Manna estaba empezando a ir a por los oficinistas. La idea básica era dividir cada trabajo en una serie de pasos que Manna pudiera administrar. Nadie se había dado cuenta antes, pero casi todos los trabajos tienen partes en las que se pueden dividir.

Las sociedades de salud y hospitales, por ejemplo, estaban empezando a poner auriculares a los médicos y cirujanos. Ayudaba a reducir la mala praxis asegurándose de que los cirujanos seguían cada paso del procedimiento quirúrgico. Los hospitales podían incluso hiperespecializar a sus cirujanos. Por ejemplo, un cirujano no haría nada más que abrir el pecho en una intervención cardíaca. Otro haría los injertos arteriales. Otro más vendría a inspeccionar el trabajo y a cerrar al paciente. Lo que con el tiempo vino a significar que las sociedades de salud podían entrenar técnicos para los procedimientos de apertura y cierre a un precio mucho menor. Eventualmente, cualquier parte de la cirugía subdividida podría ser realizada por un técnico superespecializado. Manna mantendría todos los procedimientos en la senda correcta que virtualmente eliminaba cualquier error. Manna podría programar 5 o 10 cirugías rutinarias a la vez. Los técnicos lo harían todo, con un cirujano de los actuales supervisándolo todo y resolviendo cualquier emergencia. Todos llevaban auriculares, y Manna controlaba cada minuto de sus vidas laborales.

Esa misma hiperespecialización se podía aplicar a gran cantidad de trabajos de oficina. A los abogados, por ejemplo. Podías coger cualquier problema legal rutinario y subdividirlo – demandas de divorcios sin contestar, transacciones de bienes reales, la mayoría de los contratos estándar, así con todo. Fue sorprendente cuando se empezaron a ver auriculares apareciendo por todas partes, y allí donde los veías, sabías que la gente estaba encerrada, que estaban trabajando cada minuto del día y que sus salarios estaban cayendo.

Para el 2020 yo estaba terminando mis estudios. Tenía un título de magisterio de arte y un máster en administración educacional. Mi plan era enseñar en un instituto por dos o tres años para coger experiencia “en las trincheras”, y luego cambiarme a una plaza en la administración o en el gobierno. Estaba listo para empezar a enseñar y estaba deseando hacerlo. La educación era una de la áreas, hasta el momento, que no habían sido tocadas por Manna, así que en ese sentido era afortunado. También tuve suerte de que hubiera trabajo disponible, y no tuve demasiados problemas para hacerme con un puesto. Fue un milagro.

El 2020 fue un año importante para mí – había estado trabajando en un Burger-G mientras estudiaba para tener algo de dinero para gastos, y ahora tendría mi primer trabajo realmente libre de Manna.

Pero ese año se convirtió en un punto de inflexión para todo Estados Unidos. Fue una coincidencia divertida. El 2020 fue el año en que se desarrolló la visión por computador.

All is full of love

Así se llama esta canción de 1999 de la islandesa Björk



Este videoclip es tan famoso que tiene su propia página web.

you'll be given love
you'll be taken care of
you'll be given love
you have to trust it

maybe not from the sources
you have poured yours
maybe not from the directions
you are staring at

trust your head around
it's all around you
all is full of love
all around you

all is full of love
you just aint receiving
all is full of love
your phone is off the hook
all is full of love
your doors are all shut
all is full of love!

all is full of love
all is full of love
all is full of love
all is full of love
all is full of love

Manna: Capítulo 1

Manna

por Marshall Brain

Dependiendo de cómo quieras verlo, fue divertido o inevitable o simbólico que la toma del poder por parte de los robots no empezase en el MIT, la NASA, Microsoft o Ford. Comenzó en un restaurante Burger-G en Cary, Carolina del Norte el 17 de mayo de 2010. En su momento pareció algo muy simple, pero el 17 de mayo fue un punto de inflexión en la historia de la humanidad.

Burger-G era una cadena de restaurantes de comida rápida que había salido de la nada estableciendo su primer restaurante en 2001. La cadena de restaurantes Burger-G tenía una aptitud y estilo que decían “a la moda” y “divertido” a una amplia franja de estadounidenses de clase media. La cadena de restaurantes consiguió crecer con suficiente rapidez basándose en su popularidad y en la personalidad pública de su joven fundador, Joe García. Para 2010 la cadena tenía 1000 puntos de venta en los Estados Unidos y no mostraba signos de estancamiento. Si la tendencia continuara, Burger-G sería rápidamente una de las 5 mejores cadenas de restaurantes de comida rápida de Estados Unidos.

El “robot” instalado en el primer restaurante Burger-G no se parecía en nada a los robots de la cultura popular. No era un homínido (humanoide) como C-3PO o fu turístico como R2-D2 o industrial como cualquier robot de una cadena de montaje. En vez de eso, era simplemente un PC situado en una esquina trasera del restaurante ejecutando un programa. El programa se llamaba “Manna”, versión 1.0*.

El cometido de Manna era llevar la tienda, y hacía esto de una forma muy interesante. Piensa en el típico restaurante de comida rápida cerca del año 2000. Había un grupo de empleados trabajando allí, normalmente 50 personas en un restaurante normal rotando sus puestos en un horario semanal. Esta gente hacía todo desde preparar las hamburguesas a tomar nota, a limpiar las mesas, hasta sacar la basura. Todos estos empleados respondían ante el encargado de la tienda y ante un par de encargados asistentes. Los encargados contrataban empleados, los organizaban y les decían qué hacer cada día. Éste era un contrato completamente normal. In el 2000, había millones de negocios que funcionaban de ésta forma.

Cerca del 2000, la industria de la comida rápida tenía un problema, y el caso de Burger-G no era diferente. El problema era la calidad en la experiencia del cliente con la comida rápida. Algunos restaurantes funcionaban perfectamente. Tenían empleados corteses y atentos, baños limpios, un gran servicio al consumidor y una gran precisión en los pedidos. Otros restaurantes eran caóticos e incómodos para los clientes. Desde que una mala experiencia podía restar clientes a una cadena entera de restaurantes, estos mal gestionados restaurantes se convirtieron en el talón de Aquiles de cualquier cadena.

Para solucionar el problema, Burger-G contrató a un consultor de software y encargó una aplicación. El objetivo de este programa era reemplazar a los encargados y decir a los empleados que es lo que tenían que hacer de una manera mucho más controlada. Manna versión 1.0 había nacido.

Manna estaba conectado a las cajas registradoras, así sabía cuanta gente estaba por el restaurante. Por lo tanto, el programa podía predecir con una especial precisión cuando se llenarían las papeleras, se ensuciarían los baños y cuando las mesas necesitarían ser limpiadas. El software estaba también conectado al reloj del restaurante, así sabía quién estaba trabajando en ese momento. Manna también tenía botones de “ayuda” por todo el restaurante. Pequeñas señales en los botones indicaban a los clientes que podían presionarlos si necesitaban ayuda o veían algún problema. Había un botón en los lavabos que cualquier cliente podía presionar si el baño se estropeaba. Había un botón en cada papelera. Había un botón cerca de cada caja registradora, uno en el área de recreo para niños y así. Estos botones permitían a los consumidores llamar la atención de Manna cuando algo iba mal.

En cualquier momento Manna tenía una lista de cosas por hacer. Había pedidos entrando desde las cajas registradoras, así que Manna mandaba a los empleados a preparar esos menús. Había también baños que necesitaban ser limpiados diariamente, suelos que fregar, mesas que limpiar, aceras que barrer, bollos que descongelar, inventario que iterar, ventanas que limpiar y así. Manna mantenía el seguimiento de cientos de tareas que necesitaban ser realizadas, y asignaba cada tarea a un empleado cada vez.

Manna decía a los empleados qué hacer simplemente hablándoles. Cada empleado se ponía un auricular cuando fichaban. Manna tenía un sintetizador de voz, y con su voz sintetizada les decía a cada uno exactamente qué tenían que hacer a través de sus auriculares. Constantemente. Manna micro-dirigía a los empleados de sueldo mínimo para conseguir un perfecto rendimiento.

El software podía hablar individualmente a los empleados y decirle a cada uno exactamente qué hacer. Por ejemplo, “Bob, necesitamos más patties. Por favor ve al congelador.”

O, “Jane, cuando termines con este consumidor, por favor cierra tu registro. Luego limpiaremos el baño de mujeres”

Y así con todo. Les decía a los empleados que tenían que hacer exactamente, y ellos lo hacían felizmente. Fue un gran alivio, por que el programa les decía con precisión que hacer paso a paso.

Por ejemplo, cuando Jane entró en el baño, Manna usó un simple sistema de rastreo de posición incluido en su auricular para saber que ella había llegado. Entonces Manna le contó el primer paso.

Manna: “Coloca la señal cónica de “suelo mojado” en la puerta de afuera por favor.”

Cuando Jane completaba la tarea, debía decir la palabra “OK” al micrófono y Manna pasaría al siguiente paso en el procedimiento de limpieza de baños.

Manna: “Por favor deja abierta la puerta bloqueándola con el tope.”

Jane: “OK”

Manna: “Por favor coge el cubo y la fregona del armario de suministros.”

Jane: “OK”

Y así con todo.

Una vez que el baño estuviera limpio, Manna dirigiría a Jane a guardarlo todo. Manna se aseguraría de que ella se lavase cuidadosamente las manos. Luego Manna pondría inmediatamente a Jane a realizar otra tarea. Mientras tanto, Manna podría mandar a Lisa al baño para inspeccionarlo y asegurarse de que Jane había hecho un buen trabajo. Manna pediría a Lisa que revisara los váteres, el suelo, los lavabos y los espejos. Si Jane se hubiera dejado algo, Lisa lo diría.

Yo crecí en Cary, Carolina del Norte. Eso fue hace mucho tiempo, pero cuando era un crío vivía justo en el centro de Cary con mis padres. Mi padre era piloto de una gran aerolínea. Mi madre era un ama de casa y yo tenía además una hermana menor. Vivíamos en la típica casa de cuatro dormitorios en un buen barrio con piscina en la parte de atrás. Yo era un quinceañero trabajando en el Burger-G el 17 de mayo cuando el primer sistema Manna fue encendido.

Puedo recordar como fue ponerme el auricular por primera vez y la voz de la computadora hablándome y diciéndome qué hacer. Fue espeluznante al principio, pero ese sentimiento solo duró un día o dos. Luego te acostumbrabas, y el trabajo se hacía más fácil. Manna nunca estaba encima tuyo, nunca te gritaba. A las chicas también les gustaba porque nunca les acosaba. Manna sólo te pedía que hicieras algo, lo hacías, decías “OK”, y Manna te pedía que realizaras el siguiente paso. Cada paso era fácil. Podías estar todo el día con el piloto automático puesto, y Manna se aseguraba que estabas todo el día haciendo algo. Al final del turno Manna siempre te decía lo mismo “Has terminado por hoy. Gracias por tu ayuda.” luego tu te quitabas tu auricular y lo dejabas en su base de recarga. Los primeros minutos sin el auricular siempre te desorientaban – habías tenido una voz dentro de tu cabeza diciéndote exactamente que hacer detalladamente al minuto por seis u ocho horas. Tenías que volver a encender tu cerebro al salir del restaurante.

Para mí, Manna estaba bien. El trabajo en el Burger-G era mecánico, y Manna lo hacía fácil diciéndote exactamente qué hacer. Podías incluso hacer que Manna pusiera música de fondo en tus auriculares. Manna tenía un conjunto de cadenas de entre las que podías escoger. Eso era una ventaja. Y Manna te mantenía ocupado todo el día. Cada minuto tenías a Manna pidiéndote algo. Si simplemente desconectabas tu cerebro y le seguías la corriente, el día se pasaba muy rápido.

A mi padre, en cambio, no le gustaba para nada Manna desde el primer día que me vio llevando los auriculares en el restaurante. Él y mamá habían venido para comer y saludar. Sabía que venían, así que había programado mi descanso de tal manera que pudiera sentarme con ellos unos minutos. Cuando me senté, mi padre notó los auriculares.

“Así que”, dijo él, “te tienen todo el día trabajando en automático. ¿Te parece un paso adelante o hacia atrás?”

“No es en automático”, repliqué, “Es un nuevo sistema que han instalado llamado Manna. Administra la tienda.”

“¿Y cómo lo hace?”

“Me dice que tengo que hacer a través de los auriculares.”

“¿Quién, el encargado?”

“No, es un computador”

Me miró por un buen rato, “¿Un ordenador te está diciendo qué tienes que hacer en tu trabajo? ¿Y qué hace el encargado?”

“El ordenador es el encargado. Manna, de manager, ¿Lo pillas?”

“¿Te refieres a que el ordenador te está diciendo lo que tienes que hacer todo el día?”, preguntó él.

“Sí.”

“¿Cómo por ejemplo?”

Le dí un ejemplo, “Antes de que llegarais, yo estaba sacando la basura. Manna me dijo cómo hacerlo.”

“¿Qué te dijo?”

“Te dice exactamente qué hacer. Como por ejemplo, me dijo que sacara cuatro nuevas bolsas de la rejilla. Cuando lo hice me dijo que fuera a la papelera número 1. Una vez que estaba allí me dijo que abriera la cubierta y sacara la bolsa con basura. Cuando lo hice me dijo que comprobara que en el suelo no había quedado ningún resto. Luego me dijo que atara la bolsa y la pusiera a un lado, a la izquierda. Luego me dijo que pusiera una nueva bolsa. Me dijo que ajustara la nueva bolsa al borde. Luego me pidió que volviera a poner la cubierta de nuevo y cerrarla. Luego me dijo que limpiara la papelera y me asegurara de que estaba impoluta. Para terminar me pidió que presionara el botón de “ayuda” para asegurarse de que funcionaba. Luego me dijo que me desplazara a la papelera número 2. Así fue.”

Me volvió a mirar por largo tiempo antes de decir, “Señor, no eres más que una pieza de un robot. ¿Qué es lo que te está diciendo ahora?”

“Sólo acaba de decirme que me quedan 3 minutos de mi descanso. Y me ha pedido que sonría y salude a los clientes. ¿Qué tal esto? ¡Hola!” Y le mostré una gran sonrisa.

“Ayer la gente controlaba las máquinas. Ahora ellas nos controlan a nosotros. Eres los ojos y manos de este robot. Y todo para que Joe García pueda hacer 20 millones de dólares por año. ¿Sabes qué ocurrirá si se esto extiende?”

“No, no lo sé. Y pienso que el señor G hace más de 20 millones de dólares en por año. Pero ahora ya sólo me quedan dos minutos, y Manna me está diciendo que tengo que volver a la estación 3 para prepararme para el resto de mi turno. Nos vemos.” Me despedí de mamá. Papá se me quedó mirando.

Las pruebas en nuestro Burger-G fueron sorprendentemente exitosas. Había hombres de la corporación Burger-G en el restaurante mirándonos,, arreglando fallos en el programa, asegurándose de que Manna cubría todos los frentes, y estaban encantados. Les llevó como 3 meses resolver todos los fallos, y mientras lo hacían el programa Manna cambió completamente el restaurante. El rendimiento de los trabajadores casi se dobló. Lo mismo hizo la satisfacción de los clientes. También lo hizo la fidelidad de los clientes. Las papeleras nunca rebosaban. Los baños estaban francamente limpios. Los empleados siempre se lavaban las manos cuanto tenían que hacerlo. La comida estaba lista antes. Los pedidos que se distribuían eran casi 100% precisos porque Manna nos hacía comprobar que todos los artículos en la bolsa eran lo que el cliente había pedido. La tienda nunca se quedaba sin suministros – Siempre había servilletas de sobra en los dispensadores y el contenedor de ketchup siempre estaba lleno. Había suficientes empleados en la tienda en las horas punta, porque Manna podía rastrear con precisión tendencias y empleados de forma apropiada.

Además, Burger-G ahorró una tonelada de dinero. En 2010, Burger-G tenía más de 1000 puntos de venta en los Estados Unidos. Manna funcionaba tan bien que Burger-G se volvió nacional en 2011. Para 2012 Burger-G había prescindido de más de 3000 de sus empleados mejor pagados – encargados y encargados asistentes en su mayoría. Ese cambio ahorró a la compañía casi 100 millones de dólares por año, y todo ese dinero fue directo al balance económico de la cadena de restaurantes. Los accionistas estaban extasiados. El señor G se dio un gran aumento para celebrarlo. Además, Manna había optimizado el personal de las tiendas y había obtenido aumentos significativos de productividad de los empleados de las tiendas. Eso ahorró otros 150 millones de dólares. 250 millones de dólares hacen una gran diferencia en la industria de la comida rápida.

Así que, la primera oleada real de robots no reemplazó a los trabajadores de las fábricas como todos imaginábamos. Los robots reemplazaron a los encargados de sueldo medio y mejoraron significativamente la productividad de los empleados de menor sueldo. Todas las cadenas de comida rápida observaron el experimento de Burger-G con Manna muy de cerca, y por el 2012 empezaron a instalarlo también. Para el 2014 o así, casi todos los negocios en Estados Unidos que tenían una significativa cartera de empleados de sueldo mínimo estaba instalando Manna o algo similar. Lo tenían que hacer para poder competir.

En otras palabras, Manna se extendió por todo el paisaje corporativo estadounidense como un fuego incontrolable. Y mi padre tenía razón. Fue cuando todos estos nuevos sistemas Manna empezaron a hablarnos que las cosas empezaron a hacerse incómodas.